Jak cię złapią, to znaczy, że oszukiwałeś. Jak nie, to znaczy, że posłużyłeś się odpowiednią taktyką.
Aby budować przedsiębiorstwa w metodyczny sposób, firmy internetowe przyjęły podejście „wzrostu-za-każdą-cenę, beż-żadnych-zysków, zdobycia-jak-naj-większej-części-rynku-zanim-ktoś-inny-się-nim-zainteresuje”. Ten rodzaj mentalności znany jest pod nazwą „Szybki Wzrost” (ang. Get Big Fast).
Poza tym istnieją dwa strategiczne punkty: pierwszy z nich to fakt, że możliwości w Internecie, zarówno w dziedzinie oprogramowania komputerowego, jak i bankowości, są nowe, przez nikogo nie wykorzystane, a w związku z tym dostępne dla każdego. Po drugie, możliwości te ostatecznie nagrodzą każdego, ktokolwiek je wykorzysta. W związku z tym, firmy internetowe (jedna po drugiej) mądrze wydają (ze znacznym wyprzedzeniem) ogromne ilości przyszłych dochodów na rozwój oferty i zdobycia jak największego udziału w rynku. Zamierzają zająć jak najlepszą pozycję w internetowej gorączce złota, która o ile szczęście dopisze, nagrodzi ich niespotykanie wysokimi zyskami. To jest hyperwzrost, hyperszybkość, hyperdolarowy świat Internetu. „Szybki wzrost” szybko stał się mantrą w Amazon.com. Podczas pierwszego pikniku dla pracowników w 1996 roku, Bezos wręczał każdemu z obecnych koszulki. Na każdej z nich był napis „Szybki wzrost.” Tempo zaczęło wzrastać 16 maja 1996 roku, kiedy na stronie tytułowej Wall Street Journal pojawił się tytuł głównego artykułu, którego bohaterem był Jeff Bezos i Amazon.com. „W jaki sposób geniusz Wall Street znalazł niszę w Internecie, w branży księgarskiej.” Artykuł ten bardzo entuzjastycznie opisywał jak strona internetowa „stała się sensacją dla tysięcy miłośników książek na całym świecie. Całe godziny spędzali na przeglądaniu olbrzymiej elektronicznej biblioteki, czytaniu w Internecie zdumiewających recenzji napisanych przez innych klientów, zamawianiu stosów książek.” Historia opowiadała o tym, że klientami Amazon.com są ludzie z 66 państw, włączając Bośnię, gdzie zamówienia były składane przez ponad dwa tuziny tęskniących za domem amerykańskich żołnierzy, stacjonujących w ogarniętym wojną kraju. Porucznik Clyde Cochrane III napisał e-maila do Amazon.com z Bośni: „To sprawia, że łatwiej jest wytrzymać stacjonowanie.” Genezy tego przełomowego artykułu w Journal można się doszukiwać podczas Amerykańskiego Spotkania Wydawców, które odbyło się w marcu 1996 roku. Reporter z Journal zapytał Alberto Vitale, prezesa spółki Random House, Inc., co nowego i ekscytującego pojawiło się w świecie biznesu. „Jeśli chcesz zbadać coś innego, prawdziwie przekraczającego pewne granice, jedź do Seattle i zajmij się Amazon.com,” powiedział Vitale. Wiadomość ta pojawiła się w Journal i to pomogło Amazon.com wypłynąć.” Artykuł spowodował nieprawdopodobny tłok w sieci, który nieomal sparaliżował dostęp na stronę internetowa i funkcjonowanie przedsiębiorstwa. „Rozmiar sprzedaży codziennie ulegał podwojeniu,” wspominał Nicholas Lovejoy. „To była ciągła wysyłka. Interes w następnych dniach wciąż się rozwijał.” Później Bezos określił artykuł w Journal jako jednoczesne błogosławieństwo i przekleństwo. Ponieważ Amazon.com nie wydawał jeszcze pieniędzy na reklamę, polegał wyłącznie na rekomendacjach swych klientów i public relations. Artykuł był błogosławieństwem, gdyż przyniósł firmie duży rozgłos i wielu nowych klientów. „Jeśli dobrze ich potraktowaliśmy, to ci ludzie stawali się naszymi ewangelistami,” powiedział Bezos. Jane Radke Slade, specjalista Amazon.com od obsługi klientów, przyznała: „Jeśli nie znaleźlibyśmy się na okładce Wall Street Journal i większość ludzi nie postrzegałaby nas jako przedsiębiorstwa wypłacalnego, to nie powierzaliby nam swych kart kredytowych.” Z drugiej strony, artykuł uświadomił konkurencji Amazon.com potęgę tej firmy. W międzyczasie, Bezos wstrzymał się z podjęciem decyzji o przyjęciu oferty General Atlantic. Dzięki informacji od znajomych z Wall Street, Amazończycy otrzymywali pozytywne oznaki na temat tego, co się dzieje w obszarze prywatnych funduszy inwestycyjnych. „Całkiem szybko doszliśmy do wniosku, że myśląc o funduszach, które powinniśmy zebrać w następnej turze, powinniśmy myśleć o kwocie od 50 milionów dolarów wzwyż,” powiedział Dillon. W tym samym czasie, odkryli także okazje do nawiązania strategicznej współpracy z takimi firmami, jak potentat telewizji kablowej TCI i CUĆ International Inc., rabatowy klub klientów, który zajmował się katalogową i telefoniczną sprzedażą towarów, a w ostatnim czasie wszedł do Internetu. Żadna z tych rozmów do niczego nie doprowadziła. (CUĆ później zmienił nazwę na Cendant i ostatecznie nabył Books.com.) Firmą inwestycyjną, której ofertę najchętniej widziałby Bezos i inni jego współpracownicy, była firma Kleiner Perkins Caufield & Bayers. To czołowa firma inwestycyjna venture capital w Krzemowej Dolinie, finansująca takie przedsiębiorstwa, jak Netscape, Intuit, Sun Microsystems, Compaq, Marimba, @Home i Macromedia. Najznakomitszą osobą wśród partnerów Kleinera był wysoki, szczupły, noszący okulary, L. John Doerr. Przez wielu uważany za osobę, która rozpoznała potencjał tkwiący w Internecie praktycznie zanim zrobił to ktokolwiek inny. Jedną z głównych zasad strategii inwestycyjnych Doerra było stworzenie czegoś, co określał mianem keiretsu - japońską nazwą sieci spółek handlowych ze wspólną dyrekcją i wspólnymi inwestycjami, które są połączone przez centralną instytucję kredytową.
|
Wątki
|