Podejmowanie decyzji ułatwia, poza macierzami wypłat i drzewami decyzyjnymi, wiele innych metod ilościowych20...

Modele zapasów. ...
Model kolejki. ...
Model dystrybucji. ...
Teoria gier. ...
Sztuczna inteligencja. ...
Silne i słabe strony narzędzi planistycznych str. 321
Podobnie jak w przypadku innych problemów zarządzania, opisane tu narzędzia planistyczne mają zarówno mocne strony jak i słabości.
Słabości i problemy
Jedną ze słabości narzędzi planowania i podejmowania decyzji omawianych w niniejszym rozdziale jest to, że nie zawsze dokładnie odzwierciedlają one rzeczywistość. Nawet przy najbardziej skomplikowanej technice, wspomaganej komputerami o dużej mocy,
rzeczywistość zawsze jest w jakiś sposób uproszczona. Wiele problemów nie nadaje się do analizy ilościowej, albowiem ważne ich elementy są nieuchwytne lub nie poddają się kwantyfikacji.
...
Mocne strony i korzyści
Narzędzia planistyczne i decyzyjne dają jednak również wiele korzyści. Zwłaszcza w sytuacjach poddających się kwantyfikacji umożliwiają one wykorzystanie złożonych procesów matematycznych w planowaniu i podejmowaniu decyzji. Właściwie
zaprojektowane modele i formuły pomagają podejmującym decyzje w racjonalnym myśleniu.
...
Podsumowanie str. 323
Menedżerowie wykorzystują rozmaite narzędzia i techniki przy opracowywaniu planów i podejmowaniu decyzji. Jedną z szeroko stosowanych metod jest
prognozowanie. Ważnymi ilościowymi technikami prognozowania są: analiza szeregów czasowych i modelowanie przyczynowe; szeroko wykorzystuje się również techniki jakościowe.
Menedżerowie korzystają też w różnych okolicznościach z innych narzędzi i technik planistycznych. Programowanie liniowe pomaga zoptymalizować zasoby i czynności, analiza punktu krytycznego pomaga zidentyfikować wielkość sprzedaży produktów czy usług pozwalającą na pokrycie kosztów, symulacje pomagają modelować
rzeczywistość. Wreszcie metoda PERT pomaga planować czas niezbędny do realizacji projektu.
W podejmowaniu decyzji przydają się inne narzędzia i techniki. Na przykład budowa macierzy wypłat pomaga menedżerowi lepiej ocenić oczekiwaną wartość różnych wariantów. Rozszerzeniu oczekiwanych wartości na wiele decyzji służy drzewo decyzyjne. Do innych popularnych narzędzi i technik decyzyjnych należą modele zapasów, modele kolejek, modele dystrybucji, teoria gier i sztuczna inteligencja.
Z każdym z tych narzędzi, z każdą techniką oraz ich wykorzystywaniem przez menedżera wiążą się rozmaite atuty i słabości. Kluczem do sukcesu jest wiedza o tym, kiedy którą technikę można i należy stosować, a także umiejętność odczytywania wyników i ich zastosowania w praktyce.
Przykłady i pytania str. 324 - 326
Pytania kontrolne
Pytania przeglÄ…dowe
1.
2.
3.
4. Pytania analityczne 5. 6.
7. Ćwiczenia
8.
9.
10. Przykład 9.1.
...
...
Pytania
1.
2.
3. Przykład międzynarodowy 9.2.
Planowanie przyszłości lasów Nowej Zelandii
...
Pytania
1.
2.
3. ........................................................................................................................
Część IV
PROCES ORGANIZOWANIA
Rozdział 10 Elementy Struktury Organizacyjnej str. 328
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
• Zidentyfikować podstawowe elementy struktury organizacyjnej.
• Opisać alternatywne podejścia do projektowania stanowisk pracy.
• Omówić przesłanki i najbardziej rozpowszechnione podstawy grupowania stanowisk pracy w wydziały.
• Opisać podstawowe elementy ustalania stosunków służbowej podległości.
• Omówić rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w organizacjach.
• Omówić podstawowe działania koordynacyjne podejmowane przez organizacje.
• Opisać podstawowe sposoby zróżnicowania stanowisk w ramach organizacji.
Przykład wprowadzający str. 328
...
Elementy konstrukcyjne organizacji str. 329
...
Projektowanie stanowisk pracy str. 330
...
Specjalizacja stanowisk pracy str. 331
...
Korzyści i ograniczenia specjalizacji str. 331
...
Alternatywy dla specjalizacji str. 332
...
Grupowanie stanowisk pracy str. 336
...
Uzasadnienie grupowania str. 336
...
Rozpowszechnione podstawy grupowania str. 337
...
Ustalanie relacji podporzÄ…dkowania str. 341
...
Hierarchia podporzÄ…dkowania str. 341
...
ZarzÄ…dzanie w praktyce str. 341
...