„Oczywiście

Dlaczego o to pytasz?” „W porządku, teraz rozumiem. Obaj zgadzacie się, że chcecie rozwijać się i jednocześnie utrzymywać wysoką jakość oferowanych usług”. Na to oni odpowiadają: „Oczywiście!” Uzyskałeś w ten sposób zgodę, której potrzebujesz, masz ramy. Mówisz: „Dobrze. Skoro dążymy do tego samego celu, znajdźmy najskuteczniejszy, najlepszy sposób jego osiągnięcia. George, opisz szczegółowo, po czym poznasz, że biura w Chicago i Milwaukee są na tyle ustabilizowane, że spokojnie można skierować środki gdzie indziej i kontynuować rozwój. Harry, przedstaw fakty, które pozwolą stwierdzić, że otwieranie nowych oddziałów jest właściwym posunięciem. Co musisz zobaczyć lub usłyszeć, aby uznać, że można założyć nowe biura w Chattanooga i nadal utrzymywać jakość oferowanych usług?”
Najpierw uogólniam, aby ustalić ramy. Następnie upewniam się, że zostało zakotwiczone założenie: „Skoro wszyscy się zgadzamy co do celu...” Potem daję wspólnikom zadanie polegające na sprowadzeniu propozycji, o którą walczą - z uwzględnieniem porozumienia, do którego doszli - na poziom doświadczeń sensorycznych. Wymagam, aby przedstawili dowody na poparcie tezy, że ich propozycja okaże się bardziej skuteczna, aby zrealizować cel, który przyjęli. Teraz zaczną toczyć wartościową dyskusję. Ja zaś będę zwracał uwagę na język, jakim się porozumiewają i sprawdzał, czy rozmawiają na tyle konkretnie, by podjąć właściwą decyzję. Zawsze możesz ustalić, co ma stać się dowodem na to, iż jedna z propozycji jest bardziej skuteczna od drugiej.
Pozwólcie, że przedstawię strategię. Słuchasz narzekań zarówno osoby A, jak i osoby B. Następnie pytasz sam siebie: „Jakie zjawisko obrazują A, jak i B? Do jakiej klasy lub kategorii należą? Jaki cel mogliby uznać za wspólny? Jakie wspólne intencje kryją się za tymi dwiema propozycjami?” Gdy tylko to odkryjesz, przerywasz dyskutującym i przedstawiasz im swoje wnioski. Doprowadzasz do porozumienia
między tymi ludźmi, a następnie mogą oni w użyteczny sposób nie zgadzać się w kontekście zawartego porozumienia.
Ta strategia ma takie same właściwości formalne co sześcioetapowe
przebudowanie, które zastosowałem w pracy z Dickiem. Szukaliśmy punktu, w którym jego świadomy i nieświadomy umysł mogły zgodzić się na wspólny, użyteczny dla niego, jako dla osoby, cel.
Harry i George potwierdzają teraz, że cokolwiek będą realizować - jedną z propozycji, obie lub jeszcze inną alternatywę - celem, do którego dążą, jest dobro całej korporacji. Pomijam więc konkretne zachowania i szukam celu, na który dwie części korporacji lub dwie części człowieka mogą się zgodzić. Po zbudowaniu ram porozumienia łatwa staje się zmiana zachowań pozwalająca osiągnąć cel uznany przez obu partnerów.
Jeżeli w spór zaangażowało się więcej niż dwoje ludzi - a tak jest zazwyczaj -
możesz uprościć sytuację, reorganizując dyskusję. Powiedz po prostu: „Sposób prowadzenia dyskusji sprawia, że czuję się bardzo »skołowany«. Pozwólcie, że dokonam niewielkiej reorganizacji. Mówią dwie osoby, a reszta wyłącznie słucha.
Wasze zadanie polega na obserwowaniu i przysłuchiwaniu się propozycjom tych dwojga ludzi i udzielaniu im pomocy w procesie odkrywania wspólnych cech ich planów”. Możesz podzielić uczestników zebrania na pary i pracować z jedną parą na raz. Oczywiście obserwatorzy uczą się jednocześnie zastosowanego wzorca.
Ludzie mają dziwne wyobrażenia na temat zmiany. W moim trzydziestoparoletnim życiu jest ona jedyną stałą. Dziwi mnie - to naprawdę dobry przykład naturalnego zakotwiczenia - fakt, że zmiana i ból są ze sobą kojarzone. W cywilizacji zachodniej te pojęcia zostały razem zakotwiczone. To śmieszne! Nie musi istnieć zależność między bólem a zmianą. Czy dostrzegacie taki związek? Lindo? Tammy? Dick?
Do ludzi, którzy muszą przeżywać ból, abyś mógł towarzyszyć im w zmianie, należą terapeuci. Wielu z nich głęboko wierzy - zarówno na poziomie nieświadomym, jak i świadomym - że zmiana musi być powolna i bolesna. Ilu z was w jakimś momencie demonstracji powiedziało do siebie: „To zbyt łatwe, zbyt szybkie”? Jeżeli zbadacie wewnętrzne założenia, które skłaniają was do takich reakcji, odkryjecie, że wiążą się one z bólem, czasem z pieniędzmi i innymi sprawami - niektóre z nich są bardzo ważnymi zagadnieniami, np. ekonomicznymi. Pozostałe to śmieci, które zostały z sobą skojarzone - jak zmiana i ból. Powinieneś więc zbadać własną strukturę przekonań, ponieważ twoje poglądy zostaną przekazane, przejawią się w twoim tonie głosu, ruchach ciała, w wahaniu, z jakim podejmujesz pracę z klientem.
Wszystkie oferowane przez nas narzędzia są skuteczne i precyzyjne. Stanowią minimum, którym musicie umieć się posługiwać, niezależnie od tego, jakiej psychoterapii uczyliście się wcześniej.
Jeżeli zdecydujesz, że chcesz ponosić porażki, wolno ci to robić. Istnieją dwa sposoby przegrywania. Powinieneś je znać, abyś w sytuacji, gdy zdecydujesz się na niepowodzenie, miał możliwość wyboru.