Jak cię złapią, to znaczy, że oszukiwałeś. Jak nie, to znaczy, że posłużyłeś się odpowiednią taktyką.
Wię
kszoś ćludzi odpowiada na sytuacjękonfliktowąreakcją„atak albo ucieczka”, bę dą cąspuś ciznąpo epoce kamiennej. Mimo upł ywu milionów lat, gdy przychodzi do omawiania konfliktu, moż na pomyś leć , ż e za rogiem czai siętygrys. Poznał em wiele osób, które nawet nie dopuszczajądo siebie myś li o odmiennych punktach widzenia. Stowarzyszenie ADR stara siętemu zaradzić . Etap 3: Projektowanie systemu Wybór nowych metod rozwią zywania sporów opiera sięna informacjach uzyskanych na podstawie rzetelnej analizy konfliktu oraz eliminuje sł aboś ci obowią zują cych procedur. Istnieje sześ ćgł ównych zasad projektowania systemu rozwią zywania sporu: 1. Procedury powinny byćuszeregowane w kolejnoś ci od najtań szej do najbardziej kosztownej. 2. Zapobieganie sporom prawie zawsze pocią ga za sobąmniejsze koszty niżich ł agodzenie. Próba stł umienia lub zał agodzenia moż e sięw ogólnym rozrachunku okazać najdroż sza. 3. Najbardziej opł acalnym ze wszystkich sposobów rozwią zywania sporów są negocjacje. 4. Przed podję ciem kolejnej procedury należ y wyczerpaćmoż liwoś ci poprzedniej. Każ da nastę pna teżpowinna w razie potrzeby umoż liwiaćpowrót do poprzedniej. 5. Konsultacje powinny nastą pićprzed, monitorowanie w trakcie, a oddź wię k po każ dym podję tym kroku. 6. Aby nowa metoda był a skuteczna, konieczna jest motywacja, myś l przewodnia, zrę cznoś ćoraz pomysł owoś ć . Wię kszoś ć systemów rozwią zywania sporów bazuje na wieloetapowym procesie interwencji. Jego pierwszy etap - negocjacje w momencie pierwszej konfrontacji - jest najbardziej nieformalny i umoż liwia stronom zaangaż owanym wpł yw na rezultat rozmów. Najbardziej zł oż ony etap - odwoł anie do trybunał u zewnę trznego, arbitra lub sę dziego - jest najdroż szy, najbardziej ryzykowny i niszczą cy dla stosunków panują cych w obrę bie instytucji. Każ da metoda rozwią zywania sporów ma zapobiegać nawrotom sytuacji konfliktowych - ponieważludzie nauczyli sięje przewidywaći eliminowaćich przyczyny. Na ogółbywa tak, ż e róż ne spory wymagająodmiennych interwencji. Metoda powinna być„przyjazna dla uż ytkownika”, zrozumiał a zarówno wewną trz, jak i na zewną trz instytucji, a jego etapy jawne i przystę pne. Musicie zaplanowaćkaż dy szczegółkolejnych etapów, biorą c pod uwagęwszystko, począ wszy od typu instytucji i jej kultury, a skoń czywszy na charakterze poszczególnych wydział ów. Jeś li wię c firma Bloggs Containers regularnie traci, ponieważinspektor nie moż e patrzećna kierownika dział u, obaj musząwiedzieć , w jaki sposób mogąrozwią zaćspór, i nie mogąsięczućzastraszeni ani zakł opotani koniecznoś cią proś by o pomoc. Warto był oby poinformowaćo procedurach na tablicy ogł oszeniowej, w firmowej ulotce lub podczas regularnych zebrańzarzą du i personelu. Etap 4: Realizacja i ocena wyników Wszyscy obję ci nowymi procedurami musząje dokł adnie poznać . Podobnie jak w wypadku każ dej innowacji, istotnąsprawąjest zaangaż owanie zarzą du i przeszkolenie kadry mają cej kontakt z personelem. Jeś li wprowadzacie system mają cy na celu rozwią zanie konfliktu z osobami spoza instytucji, szczególnie waż ne jest przeszkolenie telefonistek, zwł aszcza w wypadku skarg i zaż aleń. W celu krótko - i dł ugoterminowej oceny efektów danej metody należ y prowadzićstatystyki oraz dokł adny opis jej stosowania. Ocena musi obejmować wszystkie zaangaż owane strony. Oczywiś cie oszczę dnoś ci są wymiernym wskaź nikiem sukcesu danej metody, ale istotny jest równieżnadzór nad wpł ywem systemu na funkcjonowanie instytucji. Jeż eli postanowicie wypróbowaćtęmetodę , weź cie pod uwagędwie istotne kwestie. Po pierwsze, nie istnieje gotowy system rozwią zywania sporów: każ dy musi zostaćzaplanowany pod ką tem indywidualnych potrzeb firmy i jej pracowników. Jeś li na przykł ad musielibyś cie przeszkolićkaż dego jej czł onka, jednym z etapów waszej interwencji mogł aby byćwspólna mediacja. Jej wykorzystanie chociaż by w szkole stanowił oby skuteczny sposób zapobiegnię cia dominacji niektórych uczniów. Po drugie, podczas gdy wiele instytucji potrafi stworzyć wł asne procedury rozwią zywania sporów, warto niekiedy zasię gną ćpomocy z zewną trz. Perspektywa osoby spoza organizacji rzucił aby nowe ś wiatł o na sprawę . Poza tym mogł aby sięona zają ć sprawami, które z u wagi na delikatnąnaturęnie mogł yby zostaćpodję te przez ż adnego z czł onków. Obserwator był by równieżw stanie wzią ćna siebie czę ś ćniechę ci towarzyszą cej każ dej zmianie status quo. POZA SYSTEMAMI ROZWIĄZYWANIA SPORÓW: PARTNERSTWO Zapobieganie sporom stanowi myś l przewodnią ADR*. Przykł adem tego jest partnerstwo, które w ostatnich latach stał o siębardzo popularne. Zmniejsza ono koszty konfliktu. Partnerstwo, podobnie jak wszystkie najlepsze postulaty ADR, jest po prostu rozsą dkiem stosowanym. Wymaga ustanowienia bliskich kontaktów pracowniczych pomię dzy zespoł ami czuwają cymi nad projektem, partnerami, stronami zawierają cymi kontrakt, klientami i ogólnie rzecz biorą c, wszystkimi zaangaż owanymi osobami, zanim jeszcze projekt ujrzy ś wiatł o dzienne. Polega teżna pielę gnowaniu tych stosunków w taki sposób, aby trudnoś ci nieuniknione w każ dym wspólnym przedsię wzię ciu nie zaowocował y konfliktami i katastrofą . Najważ niejsze elementy partnerstwa to: Jak najszybsze jego wprowadzenie. Od samego począ tku konieczne jest maksymalne zaangaż owanie wszystkich uczestników. Gdy najważ niejsze osoby zostanąwyznaczone, kilka nastę pnych dni poś wię ca sięna nawią zywanie stosunków, opracowanie wspólnej wizji programu oraz okreś lenie obszarów potencjalnych trudnoś ci lub konfliktów, nim siępojawią . Nastę
|
Wątki
|