Jak cię złapią, to znaczy, że oszukiwałeś. Jak nie, to znaczy, że posłużyłeś się odpowiednią taktyką.
Oczywi�cie Weber, Taylor i Fayol rozwijali swoje teorie w okresie, gdy organizacje zbli�one do modelu biurokratycznego nale�a�y do sprawnych i nowoczesnych. Wkr�tce jednak sta�o si� jasne, �e niekt�re z g��wnych zalet struktury biurokratycznej mog� przekszta�ci� si� w jej wady. Na przyk�ad zabezpieczenie przed protekcj� i uprzedzeniami mog�o by� wprowadzone zbyt sztywno, przez nadmierne przestrzeganie regu� i procedur, prowadz�c do dehumanizacji kierownik�w i podw�adnych. Krytyka pogl�du klasycznego. Pogl�d klasyczny spotka� si� z krytyk� z dw�ch punkt�w widzenia. Po pierwsze, za to, �e jako teoria mo�e nie mie� podstawy w rzeczywisto�ci. Czy organizacje takie, jakie opisywali Weber i inni, kiedy- kolwiek istnia�y? A je�li tak, czy osi�ga�y przewidywane efekty? Po drugie, spotyka� si� z krytyk� jako wytyczna dla kierownik�w � wytyczna stwierdzaj�ca, �e organizacje zaprojektowane i kierowane zgodnie z regu�ami biurokratycznymi osi�gn� zapowiadane korzy�ci. Krytycy argu- mentuj�, �e �wiat nie spe�nia obecnie za�o�e� modelu weberowskiego (je�li kiedykolwiek je spe�nia�), �e zatem biurokracja raczej nie osi�gnie opisywanych przez niego skutk�w. Ponadto, ze wzgl�du na to, �e �biurokracja" obecnie kojarzy si� z jej przerostami, niekt�re odmiany krytyki biurokracji s� w istocie krytyk� jej rozmiar�w, a nie okre�lonej struktury czy teorii klasycznej. Dla kierownik�w wa�niejsza jest krytyka z drugiego punktu widzenia. Krytykuj�cy twierdz�, �e model biurokratyczny nie zapewni sprawnej organi- zacji z nast�puj�cych wzgl�d�w: 1. Pomija on ludzkie aspekty cz�onk�w organizacji, zak�adaj�c, �e kieruj� si� oni jedynie interesem ekonomicznym. W miar� coraz wy�szego poziomu wykszta�cenia, zamo�no�ci i oczekiwa�, dotycz�cych pracy, krytyka ta nabiera coraz wi�kszej ostro�ci. 2. Nie jest dostosowany do gwa�townie zmieniaj�cego si� i niepewnego otoczenia. Sformalizowane organizacje biurokratyczne maj� trudno�ci ze zmian� swoich ustalonych procedur. 3. Zak�ada, �e pracownicy b�d� szanowa� prze�o�onych i b�d� im pos�uszni ze wzgl�du na ich wi�ksz� wiedz� i umiej�tno�ci. Dzi�ki temu prze�o�eni mog� skutecznie kierowa� prac� podw�adnych. Jednak�e w miar� rozrastania si� organizacji kierownicy najwy�szego szczebla trac� kontakt ze szczeblami ni�szymi. A w okresie szybkich zmian technicznych m�odzi, nowi cz�onkowie organizacji cz�sto maj� potrzebn� wiedz� i umiej�tno�ci, kt�rymi nie dyspo- nuj� kierownicy na wy�szych szczeblach. 4. W miar� formalizowania procedur organizacyjnych i coraz wi�kszej specja- lizacji poszczeg�lnych os�b cz�sto myli si� �rodki i cele. Na przyk�ad, specjali�ci mog� koncentrowa� si� na w�asnych w�skich celach, zapominaj�c o tym, �e te s� jedynie �rodkiem realizacji nadrz�dnych cel�w organizacji. 5. Struktur� biurokratyczn� cz�sto tak�e krytykowano za to, co Victor Thompson 237 nazywa �biuropatologi�". Kierownicy wsp�zawodnicz� o awans, s� poci�gani do odpowiedzialno�ci za b��dy i kieruj� podw�adnymi o wi�kszej wiedzy technicznej. Mog� zatem czu� si� niepewnie. Thompson uwa�a, �e struktury biurokratyczne sprzyjaj� rozkwitowi stan�w osobistej niepewno�ci, przeszka- dzaj�cych efektywno�ci, oraz �e niekt�rzy kierownicy pr�buj� chroni� sw�j autorytet i pozycj� przez wynios�e, rytualistyczne post�powanie. Jest to, wed�ug niego, zjawisko patologiczne, gdy� mo�e przeszkodzi� organizacji w osi�ganiu jej cel�w. Podej�cie neoklasyczne We wczesnej fazie badacze stosunk�w wsp�dzia�ania i behawiory�ci d��yli do przezwyci�enia tego, co uwa�ali za g��wny brak klasycznego modelu biuro- kratycznego: pomini�cie czynnika ludzkiego w organizacji. Argumentowali, �e organizacja przemys�owa ma dwa cele: efektywno�� ekonomiczn� i zadowole- nie pracownik�w. Jak powiedzieli�my w rozdziale 2, pocz�tkowy impuls tego punktu widzenia wywodzi� si� z eksperymentu w Hawthorne, kt�ry interpretowano nast�puj�co: gdy kierownicy okazuj� trosk� o pracownik�w, nast�puje wzrost wydajno�ci. Badacze stosunk�w wsp�dzia�ania i behawiory�ci argumentowali, �e mo�na usprawni� struktur� biurokratyczn� przez jej odformalizowanie i zwi�kszenie uczestnictwa podw�adnych w podejmowaniu decyzji. Nie odrzucali oni modelu klasycznego, lecz d��yli jedynie do jego usprawnienia. Dlatego nazywa si� ich niekiedy neoklasykami. Zaliczaj� si� do nich Douglas McGregor, Chris Argyris i Rensis Likert, kt�rych prace przedstawiamy poni�ej. Douglas McGregor. McGregor uwa�a�, �e pionowy podzia� pracy, charaktery- zuj�cy organizacje w systemie biurokratycznym, wynika w cz�ci ze zbioru ujemnych za�o�e�, dotycz�cych robotnik�w. W pionowym podziale pracy czynno�ci w hierarchii kierowniczej s� specjalizowane na poszczeg�lnych szczeblach. Na wy�szych planuje si� i podejmuje decyzje, na ni�szych nast�puje ich realizacja. Chocia� ten podzia� w jakim� stopniu zawsze wyst�powa�, jego nasilenie wzros�o przy zastosowaniu technik naukowej organizacji. Jak stwierdzili�my w rozdziale 3, McGregor uwa�a�, �e wielu kierownik�w
|
Wątki
|
W trosce o komfort korzystania z naszego serwisu chcemy dostarczać Ci coraz lepsze usługi. By móc to robić prosimy, abyś wyraził zgodę na dopasowanie treści marketingowych do Twoich zachowań w serwisie. Zgoda ta pozwoli nam częściowo finansować rozwój świadczonych usług.
Pamiętaj, że dbamy o Twoją prywatność. Nie zwiększamy zakresu naszych uprawnień bez Twojej zgody. Zadbamy również o bezpieczeństwo Twoich danych. Wyrażoną zgodę możesz cofnąć w każdej chwili.